놀랍게도 나는 지난 7월 중순 그 잠재력과 가능성을 확인하였다. 그 교육원에서 이 혁신리더들을 대상으로 “변화경영의 성공 및 지속성 향상요건”을 강의하면서 말이다. 심지어 변화리더로서 그들이 지닌 분명한 의식과 진지한 태도는 내 강의시간 100분을 마치 10분처럼 짧게 만들었다. 왜 나는 이들이 지닌 변화리더로서의 잠재력과 가능성을 이다지도 높게 평가하는가?
이들에게 변화에 관한 설문조사를 실시한 결과, 자신이 변화의 주도자인가라는 질문에 대한 ‘긍정’이 무려 56%, ‘부정’은 5%에 불과했다.( ‘긍정’과 ‘부정’을 제외한 나머지는 ‘보통’) 지자체장의 변화 시도에 단순히 추종적인가라는 질문에 대해서도 ‘부정’ 52%, ‘긍정’ 19%였다. 이는 한마디로 우리 전북 주무관들의 변화 의지와 태도가 매우 강하고 적극적이라는 뜻이다.
그런데 이들의 변화에 대한 현실적인 난관과 문제의식은 무엇일까? 이들은 선출직 지자체장이 바뀌면 ‘변화’가 중단되느냐는 질문에 대해 ‘긍정’86%, ‘부정’ 3%로 답했다. 하지만 그 중단에 대해서는 매우 부정적이었다. 즉 ‘부정’67%, ‘긍정’21%였다. 나아가 설사 지자체장이 교체되더라도 사업/정책의 연속성은 매우 크다고 답했다.(‘긍정’95%, ‘부정’0%) 이 결과가 무엇을 뜻할까?
이는 이들의 고민과 염려가 크고, 문제의식은 매우 깊다는 것이다. 그것은 바로 자신은 변화에 대체로 능동적인 가운데, 지자체장이 교체되어도 변화의 지속 필요성은 매우 높으나, 현실은 왜 사업/정책의 중단과 변질이 이리도 큰가에 대한 심한 갈등과 혼란이다.
무엇이 이들의 번민과 현실적인 모순을 해소할 수 있을까? 즉 어떤 요소가 변화의 지속성을 높이고, 어떻게 그 지속성을 유지할 수 있을 것인가? 나는 그들에게 몇 가지 변화경영의 지속가능 요건을 제시하였다. 즉 정책 수요자를 위한 ‘조직가치’, 민주적인 지배구조, 수요자 중심 평가시스템, 수평적인 조직문화 및 더 높은 사회적 가치시스템(존재수준) 등이다.
같은 설문조사에서 변화 방향에 대한 많은 시사점을 얻었다. 첫째 이들은 공감하는 분명한 ‘조직가치’가 있다고 생각했다.(긍정 68%, 부정 8%) 하지만 이는 함께 참여하여 만든 조직가치가 아니라, 사실은 행정지침이나 관습적인 공감대였다. 따라서 우리 도의 각 지자체 조직에는 구성원들이 참여하여 만든 ‘명문화된 조직가치’가 필요하다. 만약 도민의 가치를 높이는 이런 조직가치를 마련하여 공무원은 물론 도민에게도 제시한다면, 공무원의 마음이 도민의 이익과 가치 창출에 더 집중될 수 있다. 물론 도민도 각 도/시/군정을 더 신뢰하게 될 수 있다.
둘째 지배구조의 개선 필요성에 대해서는 긍정 81%, 부정 2%였다. 이는 현재 각 지자체와 공공조직의 지배구조가 더 민주적이고, 수요자의 의견을 잘 반영하며, 역할과 책임이 더 명확한 쪽으로 개선되어야한다는 뜻이다. 만약 각 도·시·군별로 신뢰할만한 각 분야의 전문가들로 구성된 ‘중장기발전위원회’를 만들어 꾸준히 10년 이상의 발전전략을 논의하고 제시한다면, 설사 선출직이 바뀌어도 변화의 중심을 잡고 그 추세의 지속성을 높일 수 있을 것이다.
셋째 현행 평가시스템에 대한 만족도는 ‘부정’43%, ‘긍정’16%로 나타났다. 사업/정책의 최종수요자가 평가에 참여하는 비율을 높이면, 변화의 지속성이 높아질 수 있다.
넷째 수평적인 조직문화에 대해서는 ‘긍정’86%, ‘부정’2%였다. 이는 ‘내부고객’인 일선공무원과의 소통은 물론 ‘외부고객’인 도·시·군민과의 소통을 위한 수평적인 조직문화가 절실하다는 뜻이다.
끝으로 사회적 가치시스템의 고양 필요성이 매우 크다고 답했다.(‘긍정’86%, ‘부정’0%) 이는 ‘개인’의 생존과 ‘경쟁’보다는 ‘공동체’가치와 ‘협력’을 통해 ‘시너지’를 창출하도록 교육·연수기능을 조정해야한다는 뜻이다.
그러려면 각 지자체와 해당 교육청의 체계적인 ‘협업’이 절실하다. 그래서 그 ‘중장기발전위원회’도 필요하다. 이를 조례로 반영하면 금상첨화일 것이다.
